● 幫助各級管理者了解績效管理常見困局，建立戰略導向的績效管理思維和正確認知

● 掌握戰略解碼及員工績效管理各階段（包括績效計劃、績效輔導、績效評估、績效結果面談及應用）常用的方法、理論和技巧

● 正確理解、運用績效管理模型或工具（如戰略地圖、BLM、BSC、PBC），實現企業戰略目標和業務分解和落地

● 了解其他企業在績效管理體系推行中遇到的問題卡點與對策，減少自我摸索的時間，少走“彎路”

第一講：知彼解己——績效管理困局及認知

導入：績效管理是一把“雙刃劍”嗎？

一、績效管理十大困局解讀

困局1：方向迷失（目標與戰略脫節）

困局2：考核斷層（誰來考核CEO/公司高管）

困局3：大家都嫌太麻煩（量化文化缺失）

困局4：相互指責（HR和業務部門角色沖突）

困局5：惟利是圖（企業或行為短視失遠見）

困局6：紙上談兵（價值觀難越行為鴻溝）

困局7：多余的作業（業績考核和日常管理兩張皮）

困局8：有去無回（無反饋的單向傳播）

困局9：360度憂慮（集體無責任）

困局10：結果塵封（結果成為花瓶）

二、為什么要做績效管理

——戰略目的、管理目的、發展目的

三、績效管理中的責任分工

1. 高層管理者

2. 中層管理者（部門負責人）

3. 公司人力資源部

4. 員工

四、績效管理的三種導向

1. 控制導向（代表性方法：簡單排序法、對偶比較法）

2. 發展導向（代表性方法：目標管理法、360度評估法）

3. 經營導向（代表性方法：KPI、OKR、BSC）

案例分享：KPI=KillPeopleIdea——KPI設計方法論回顧&局限性案例分享

第二講：解碼戰略——做正確的事

一、IBM業務領先模型

——戰略與執行的力量－BLM業務領先模型概要

——價值觀是基礎，領導力是根本

——戰略制定及落腳點

——三個成長的地平線

二、如何進行戰略解碼

1. 什么是戰略解碼

案例：諸葛亮的《隆中對》戰略解碼圖

案例：福田汽車十一五戰略發展路徑圖

2. 戰略解碼的原則

1）垂直一致性：對公司戰略和業務目標的支撐

2）水平一致性：對業務流程的支撐

3）均衡性和導向性：指標選取應均衡考慮，并體現部門的責任

4）責任落實：KPI指標責任分解矩陣

3. 企業戰略解碼的五大過程

1）確定公司戰略

2）戰略澄清

3）指標體系

4）指標分解

5）績效承諾

示例：HW、SL公司戰略解碼全景圖

4. 業務單元戰略解碼關鍵步驟

1）澄清公司戰略

案例：光伏知名企業TSL、美孚石油公司戰略目標澄清圖

2）確定牽引目標

案例：某部門戰略牽引總體目標

討論：你所在部門今年的戰略牽引的總體目標是什么？

3）分解績效目標

案例：典型部門—B2B銷售、B2C銷售、研發部門績效目標分解

工具：優先重點工作分解（責任矩陣）

4）簽署績效承諾（同主管述職工作結合進行）

案例：績效承諾書模板

三、BLM工具在華為如何落地應用

1. 華為戰略管理原則

1）戰略不能被授權

2）以差距為導向

3）與執行緊密結合

4）終年持續不斷

2. 華為戰略管理的三個特點

特點一：強調機會驅動公司發展

特點二：堅持壓強原則

特點三：抓住產業調整期，奠定長期增長格局

工具：“五看三定”模型

工具：戰略管理工具BLM模型

3. BLM模型給華為帶來的好處

1）使公司上下有了統一的語言

2）確立了共同的目標

3）實現了對戰略執行的跟蹤

4. 華為戰略管理流程（DSTE）

1）戰略設計（SP）

2）戰略展開（BP）

3）戰略執行與監控

4）戰略評估

第三講：落地PBC——指哪打哪

一、績效管理工具（PBC）

1. 從戰略到PBC（戰略解碼框架圖回顧）

2. 什么是PBC（保障戰略執行落地的工具）

3. PBC與傳統考核的區別（PBC更完整、更有前瞻性、注重能力培養等）

二、績效目標制定

第一步：制定模板

第二步：分步填寫說明

1）組織績效目標的填寫

2）個人業績目標的填寫

3）員工管理目標的填寫（適用管理者）

4）個人能力發展目標的填寫

第三步：確認前的溝通

第四步：目標規范性checklist

現場研討：年度PBC的制定（分組討論，制定目標框架，選代表1人呈現，講師進行點評）

三、績效輔導

1. 績效輔導常用工具

1）GROW模型

2）策略性溝通模型

2. 績效輔導的渠道

1）正式渠道（書面報告、總結、會議、一對一面談）

2）非正式渠道（及時認可、工作之余的各種交流活動等）

3. 績效輔導的時機

1）新員工入職輔導

2）階段性回顧輔導

3）基于事件/任務/項目的輔導

4）對業績不佳員工的即時輔導

案例：吳總與小李的績效輔導溝通

視頻欣賞：散步中的輔導（電視劇《歷史的天空》片段）

四、績效評估

1. 評估流程

1）員工自評（述職）

2）直接上級初評（相關評價者提供輸入）

3）部門負責人進行初步強制分布（結合當期組織績效評價結果）

4）召開績效校準會議（分布結果定案）

5）人力資源部結果備案

6）直接上級進行績效結果面談

2. 員工績效等級分布

1）考評假設

2）等級定義及比例

工具：績效評級校準討論會

五、績效結果面談

1. 面談目的

2. 面試時間要求

3. 面談策略

4. 面談座位安排

工具：KISS原則

工具：績效反饋面談提綱

練習：績效面談——請你來挑刺

六、低績效員工績效改進計劃（PIP）機制

工具：PIP模板

2. 使用PIP的意義

1）對公司（使公司有辦法管理低績效員工，最小化員工關系風險）

2）對主管（幫助經理識別低績效的工具，擁有專業的管理低績效員工的方法）

3）對員工（獲得提升績效以達到期望的機會，保障合法權利）

3. PIP操作指引

1）多方商討，明確問題和期望

2）績效改進計劃溝通

3）定期回顧

4）PIP結果評定

七、績效結果的應用

1. 薪酬激勵（績效獎金發放、工資調整等的依據）

2. 晉升/淘汰（作為崗位晉升的必要條件或門檻值等）

3. 量身定制培訓計劃（明確強弱項,指導制定個人培訓發展計劃）

4. 未來發展指導（納入員工培養計劃、保留原位、輔導提高、制定績效改善計劃等）

案例：某企業年度評估結果如何應用年終獎發放

八、常見問題與對策

1. 主管不喜歡做績效溝通怎么辦

參考對策：加強管理者技能培訓；通過制度去保障，建立績效輔導及反饋面談制度

2. 目標制定方法應用不熟練，“挑戰＋可實現性”如何把握

參考對策：不斷實踐，積累經驗

3. 員工反映我的好多工作不可量化，不好用KPI表示怎么辦

參考對策：不追求絕對的量化，綜合考慮管理成本；量化目標的設定要結合實際，不盲目將結果直接轉化為數據；實在不能量化，對重要的工作目標可定性描述

4. 員工反映計劃跟不上變化怎么辦，現在制定的說不一定年中就變了（特別是研發部門），目標的嚴肅性受到挑戰

參考對策：需要在實際的工作中不斷提高主管和下屬工作中的計劃能力；允許客觀條件重大變化時重新調整目標

5. 如何進行跨部門團隊及人員的績效評估

參考對策：功能部門與項目考評相結合，引入周邊評價機制

6. 關于考核結果的“輪流坐莊”問題，如何解決

參考對策：建立合理的績效目標；加強績效考核結果的有效利用；建立績效反饋檢查機制；必要時公示員工考核結果

7. 如何確保成功推行PBC體系，有何策略

參考對策：借力打力、影響決策層、建立領導組織、集中培訓、試點推廣、宣傳促動

案例解析：TSL公司績效管理體系框架及績效IT平臺介紹

——前因說明：TSL公司作為國內典型的一家高科技公司，在其業務快速發展階段，公司高層作出決策逐步構建了以戰略為導向以績效管理為基礎的執行體系。同時配套引入了當時全球績效管理和人才管理軟件領域比較成功的公司開發的績效管理IT平臺——SuccessFactor,目前已經持續使用10年以上。通過介紹其績效管理相關理念、績效IT平臺的系統功能使用情況，希望對其他公司引入戰略績效管理體系IT平臺有一定示范、參考意義。）

一、TSL戰略績效管理體系介紹

1. 引入背景

2. 優化后績效體系框架圖

3. 新的績效體系主要特點（基于戰略導向、持續改進、強調全員參與、注重均衡發展）

4. 績效體系主要優化點

1）部門目標圖呈現

2）績效承諾書制定要點

3）評估周期

4）績效等級分布

5）季度部門績效溝通會的引入

6）激勵方式---獎金分配

二、TSL績效管理IT平臺介紹

1. 系統開發背景介紹

2. 組織結構模塊操作

3. 員工檔案模塊操作

4. 目標計劃模塊操作

5. 績效評估模塊操作

6. 儀表板的操作

現場問題FAQ

課程回顧：學習收獲及轉化