借助于講授、案例分析、現場演練、經驗分享等多種培訓方法，幫助學員全面掌握人力規劃、招聘面試、培訓體系、薪酬激勵、績效管理、員工關系等方面的關鍵操作要點以及彼此之間的銜接關系。

本課程從企業人力資源管理實操的角度出發，以企業實際管理狀況作為講授場景，幫助學習者清晰的了解各個模塊的知識結構和落地實施要領。

第一講：開宗名義：人力資源管理概述
【開篇問道】人力資源管理的終極目的到底是什么？
一、人力資源的認知歷程
1. 人力資源從哪里來？
2. 人力資源的三大認知觀點
3. 人力資源的四大質量指標
4．人力資源管理的三大基本看法
二、五類人性假設與人力資源管理
1. 經濟人
2. 社會人
3. 自我實現人
4. 復雜人
5. 親善人
三、順勢而為：管理環境的變化和管理模式的演變
1. 外部挑戰
2. 內部挑戰
3．三種管理模式的演變
4. 從人力資源到人力資本
四、人力資源管理職能的分工
直線經理與人力資源部的職能分工
五、人力資源管理的四大機制
1. 牽引機制
2. 約束機制
3. 激勵機制
4. 競爭淘汰機制
六、“管好人”的主要工作內容
1. 深謀遠慮搭班子：團隊人才需求規劃
2. 火眼金睛找人才：找到正確的“人”
3. 貼近業務育人才：人才的培養和發展
4. 目標結果量人才：評價、考核員工
5. 名利之法勵人才：薪酬激勵的機制
6. 和諧相處融人才：勞動關系管理
【 觀點解讀】人才不是企業的競爭力，對人才的管理才是。

第二講：深謀遠慮：貼近業務實施人力資源規劃
一、人力資源規劃從哪里來？
1、規劃的認知
2、什么是人力資源規劃？
3、人力資源規劃目的
4、人力資源規劃體系的維度和要素
5、人力資源規劃體系的著眼點
6、人力資源規劃的4大關注
二、望聞問切：人力資源診斷
1、企業發展現狀的診斷
2、人力資源現狀的診斷
3、如何使用望聞問切？
三、威逼利誘：人力資源定位
1、識別人力資源管理部門困境
2、人力資源的四種定位
3、人力資源資源定位的四種方法
四、高低虛實：人力資源分析
1、靜態員工基礎信息分析
2、動態員工反饋
3、公司戰略和發展分析
4、人力資源部門分析
5、人力資源需求分析
6、人力資源供給分析
7、人力資源成本分析
8、人力資源差異評估
9、人力資源供需平衡分析
五、輕重緩急：人力資源規劃的制定和分解
1、企業處于不同階段的輕重緩急
2、人力資源規劃制定6要素
3、人力資源規劃細分模塊
4、人力資源計劃分解
5、人力資源計劃執行糾正
6、人力資源規劃的系統思路

第三講：選人有方：高效招聘與配置能力的提升
【 互動】找優秀的人還是合適的人？
一、選人是個技術活：三個畫像要清晰
1、企業畫像
2、崗位畫像
3、人才畫像
【演練】選擇你的一個下屬崗位崗位進行崗位畫像
二、不同的企業發展戰略類型下的招聘策略
1、防御型戰略：發展期招聘策略
2、探索型戰略：發展—穩定期的招聘策略
3、分析型戰略：穩定期的招聘策略
【互動】企業屬于那種戰略類型，對應的招聘策略與實際有什么差別？
篩選簡歷，你是不是老司機？
1、應聘者的簡歷中，有哪些玄機？
2、篩選簡歷的五條警醒
3、15秒完成簡歷篩選是怎么辦到的？
4、從簡歷中提取三個關鍵要素作為面試問題：
【工具】《簡歷篩選與分析手冊》
四、面試，你是不是抓得住關鍵？
1、電話面試到底為了啥？
2、四個維度判斷應聘者的穩定度
3、身懷六脈神劍，面試所向披靡
少沖劍—引入式問題：漸入佳境
少澤劍—動機式問題：意欲何為
中沖劍—行為式問題：窮追猛打
商陽劍—應變式問題：暗藏玄機
關沖劍—情境式問題：身臨其境
少商劍—壓迫式問題：兵不厭詐
【演練】結構化面試演練
【工具】《29類通用面試問題指南手冊》
五、人才測評系統的介紹
1、常見測評工具介紹
2、三大典型測評工具講解
3、測評工具的對比與使用
【課后測評】通過系統測評，免費賬號一年
了解求職者的8種職業價值需求：財富、健康、享樂、工作、權力、研發、情感、成就，得到文化匹配和激活動力的建議

第四講：用人有道：平衡思維下的目標績效系統
一、績效管理的認知
1、績效管理的目標
2、績效管理的發展歷程
3、常見的幾種績效管理模式
4、績效管理體系的邏輯
5、績效管理的三大機制
二、用BSC（平衡計分卡）建立目標績效體系
1、BSC四維度理解認知
2、如何設計年度平衡計分卡
3、平衡計分卡與KPI的區別
4、KPI指標的制定與分解
5、公司的KRA和KPI
6、KPI管理量表制作
【演練】利用BSC理論建立公司年度平衡計分卡
三、績效考核的管理
1、績效考核結果的運用
2、各層級人員到底考核什么好？
3、如何通過績效輔導提升業績
（1）績效目標輔導的技巧：GROW模型
【問題】如何運用 GROW技術進行提問—輔導下屬接受目標并提出可行方案
（2）績效反饋輔導的技巧：漢堡包法
【問題】如何輔導績效不佳的員工
（3）不同員工績效輔導的策略

第五講：勵人有法：促進員工自驅的薪酬激勵系統
一、薪酬管理的認知
1、薪酬管理的理論基礎
2、職位與薪酬的關聯關系
3、從激勵理論看薪酬
4、薪酬組成部分對管理目標的作用
5、員工薪酬與外面差異多少是個梗？
二、薪酬構成認知
1、薪酬體系包含的要素
2、各種報酬的分布比例
3、從工資結構劃分薪酬
4、三種薪酬模式的特點
三、薪酬體系的設計
1、薪酬設計的時機
2、薪酬設計的原則
3、薪酬設計的原理
4、薪酬設計的四個核心
5、薪酬設計的戰略關注
6、結構化薪酬體系模型
7、職位評估
（1）職位評估系統的使用講解
（2）如何自行設計內部職位評估體系
【演練】擇3各職位分組試評估
8、薪酬分位選擇
9、職位序列式薪酬體系設計
（1）劃分職位序列
（2）等級能力界定
（3）職位價值評估對應職位等級測算
（4）薪酬幅度測算
（5）薪酬系統表設計
10、職位序列與職業發展通道設計
四、高效實施員工激勵
1、激勵動力理論
2、激勵體系解決工作不夠爽
（1）四類激勵方式的解讀：成就激勵、能力激勵、環境激勵、物質激勵
（2）從人在企業中的5步前進路徑看留人奧決
（3）四類人才的激勵對策
【工具】12類激勵措施清單

第六講：育人有責：戰略推演構建企業培訓體系
【場景導入】當前你們年度培訓需求是怎么獲得的？
一、跳出培訓規劃及需求設計的天坑
1.培訓定位的關鍵思維：追求老板滿意 or 員工滿意？
2. 培訓密聯業務的關鍵：老板的業務偏好
3. 培訓需求的532模型
（1）高層：利潤上升、市場取勝
（2）中層：績效達成、團隊提升
（3）基層：能力提升、領導認可
 4. 高中基層的培訓需求調研法
（1）基層：三個問題就搞定
（2）中層：三步三問見真章
（3）高層：匯報調研是情商
二、培訓體系構建的六關鍵要素
1、培訓發展體系
2、 員工能力體系
3、培訓課程體系
4、培訓師資體系
5、培訓運營體系
6、培訓支持體系
三、利用戰略推演構建企業培訓體系 （案例推演）
1、從戰略目標到人才挑戰
2、從人才挑戰到人才培養
3、從人才培養到培訓體系
【案例分析】此培訓體系構建案例是如何貼合戰略推演七步法的？
四、內部講師的選育用留
1. 選：誰來做、做什么？
2. 育：怎么做、什么要求？
3. 用：日常激勵、動力激勵
4. 留：講師池動態管理
【工具1】企業內部講師分級評定表
【工具2】企業通用課程老師選拔評審表
【工具3】“四步教學法”課程操作樣表
【工具4】內部講師激勵辦法樣表
五、培訓項目的設計和運營的四級管理
1. 培訓需求的發現：從業務端口發現需求
2. 培訓項目的設計：從體系細節實施設計
3. 教學方法的應用：用多樣途徑實現交付
4. 永不下課的關注：用多種方法鞏固提升
六、培訓效果的評估
【導入】你們的培訓工作年度匯報里，都寫些什么？
1. 柯氏四級評估的應用
2. 培訓效果評估時機級操作方式
3. 數量型培訓價值指標：人才出欄率（時間軸+通過率）
4. 三堂會審評估學員訓后符合性
5. 打破“培訓滿意度”的牢籠
6. 質量型培訓的三個價值維度

第七講： 防范未然——構建企業和諧的員工關系
【導入案例】某企業招聘JD惹的禍
一、企業和諧勞動關系的構建模型
1. 勞動法則體系
2. 薪酬福利體系
3. 職業健康安全體系
4. 員工學習成長體系
5. 和諧文化體系
二、用工風險的識別和規避策略
1、招聘入職的風險規避
（1）招聘廣告的發布
（2）背景審查
（3）入職資料審查
（4）入職培訓的關注
（5）試用期及轉正注意
（6）非正式工的使用
2、勞動合同的風險管理
（1）勞動合同的四個關注期及規避事項
（2）勞動合同的個性化設計
3、社會保險的風險管理
（1）社保新規的幾個變化解讀
（2）企業與員工關于社保的博弈
【案例】員工自愿放棄繳納社保的案件判決分析
4、薪酬方面的風險管理
5、勞動關系終止及解除的風險規避
【實操手冊贈送】《企業勞動用工風險管理手冊》

第八講：星辰大海：人資源三支柱的關鍵
一、人力資源三支柱模型解讀
1、三支柱解讀
2、人力資源轉型的價值
二、HRBP的認知
1、HRBP的工作模式
2、HRBP的角色定位
3、HRBP的工作路徑
三、HRBP如何密聯業務？
1、HRBP作為業務合作伙伴的特點
2、HR的交互關系
3、HRBP的生存狀態
4、HRBP密聯業務的兩件關鍵事
5、HRBP如何看懂業務？
四、實施HR三支柱成功的關鍵因素
1、HRBP成功的關鍵因素
2、HRCOE成功的關鍵因素
3、HRCCS成功的關鍵因素