了解當(dāng)前的國際、國內(nèi)政治、經(jīng)濟(jì)、疫情形勢對(duì)企業(yè)和財(cái)務(wù)的影響，掌握全面預(yù)算管理，以及目前預(yù)算管理中存在的問題和解決方法；

了解企業(yè)成本的構(gòu)成，學(xué)會(huì)作業(yè)成本法和目標(biāo)成本法；

學(xué)會(huì)用杜邦分析法尋找企業(yè)降低成本的途徑；

學(xué)會(huì)使用變動(dòng)成本法和邊際貢獻(xiàn)指標(biāo)來進(jìn)行經(jīng)營決策。

第一講：成本控制現(xiàn)狀——新常態(tài)下的后疫情時(shí)代

一、當(dāng)前時(shí)代特點(diǎn)

特點(diǎn)1：不確定因素增加

特點(diǎn)2：經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度減緩

特點(diǎn)3：企業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代

特點(diǎn)4：財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

二、成本控制的原則

原則1：保證供應(yīng)鏈——保生產(chǎn)

原則2：節(jié)約——節(jié)費(fèi)用

原則3：提高運(yùn)營效率——提能

第二講：全面預(yù)算管理——化戰(zhàn)略為行動(dòng)，事先進(jìn)行規(guī)劃

一、全面預(yù)算的必要性

1. 將長期戰(zhàn)略分解為短期（年度）計(jì)劃

2. 將短期（年度）計(jì)劃與企業(yè)生經(jīng)營結(jié)合

3. 有助于相關(guān)成本和消耗的控制

二、全面預(yù)算的內(nèi)容

1. 全員參與

2. 全業(yè)務(wù)預(yù)算

3. 全過程管理

三、預(yù)算編制的具體方法

方法1：固定預(yù)算與彈性預(yù)算

方法2：增量預(yù)算與零基預(yù)算

方法3：定期預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算

練習(xí)：上述方式進(jìn)行案例及圖示運(yùn)用講解

四、全面預(yù)算的編制

編制1：經(jīng)營預(yù)算

編制2：財(cái)務(wù)預(yù)算

案例分析：北汽集團(tuán)的全面預(yù)算管理

運(yùn)用：北汽集團(tuán)的全面預(yù)算管理為例講解，并組織學(xué)員進(jìn)行練習(xí)”

四、預(yù)算管理存在的問題

問題1：杰克·韋爾奇死結(jié)的形成

破解：業(yè)財(cái)融合

問題2：全面預(yù)算管理執(zhí)行時(shí)，見好就收vs破罐破摔

破解：單一目標(biāo)vs三級(jí)遞進(jìn)目標(biāo)

練習(xí)：利用零基預(yù)算管控差旅費(fèi)膨脹

第三講：企業(yè)成本構(gòu)成——著手根源解決問題

一、成本要素分析

案例分析：蘭蔻小黑瓶的秘密看企業(yè)成本構(gòu)成

1. 產(chǎn)品成本：直接材料、直接人工、制造費(fèi)用

2. 期間成本：銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用

二、企業(yè)成本控制的著手點(diǎn)

1. 降低產(chǎn)品成本

2. 降低期間費(fèi)用

3. 降低無關(guān)消耗和損失

4. 提高產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度

演練：選擇企業(yè)的案例或設(shè)計(jì)一個(gè)場景，讓學(xué)員思考解決方案

第四講：杜邦財(cái)務(wù)分析體系——參考企業(yè)成本控制指標(biāo)，進(jìn)行事后分析

導(dǎo)入：杜邦財(cái)務(wù)分析體系簡介

一、杜邦財(cái)務(wù)分析體系的構(gòu)成

1. 凈資產(chǎn)報(bào)酬率：資本盈利能力綜合指標(biāo)

2. 銷售凈利率：商品經(jīng)營能力指標(biāo)

3. 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：資產(chǎn)運(yùn)營能力指標(biāo)

4. 權(quán)益乘數(shù)：長期償債能力指標(biāo)

二、參考指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)降低企業(yè)成本途徑

途徑1：降低銷售成本

途徑2：降低各項(xiàng)費(fèi)用

途徑3：注意平衡增加收入、加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度的關(guān)系

運(yùn)用：以萬科集團(tuán)成本途徑分析，并組織學(xué)員進(jìn)行練習(xí)”

第五講：成本管理三大方法——企業(yè)成本控制的工具

方法一：變動(dòng)成本法

導(dǎo)入案例：會(huì)計(jì)魔術(shù)

1. 內(nèi)容：變動(dòng)成本、固定成本、混合成本

2. 分析：變動(dòng)成本法下的本量利

3. 思考：邊際貢獻(xiàn)

實(shí)操演練：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策——繼續(xù)生產(chǎn)vs停產(chǎn)

方法2：作業(yè)成本法

分析：傳統(tǒng)成本法的缺點(diǎn)

改進(jìn)思路：間接費(fèi)用劃分為多個(gè)間接成本庫

對(duì)比：與傳統(tǒng)成本法的區(qū)別

案例：企業(yè)產(chǎn)品定價(jià)決策

案例分析：寶鋼特鋼“三化（SRV）”成本法應(yīng)用

步驟：作業(yè)成本管理

1）作業(yè)分析

2）成本動(dòng)因分析

3）優(yōu)化作業(yè)

4）作業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)

實(shí)戰(zhàn)演練：尋找不增值作業(yè)

方法3：目標(biāo)成本法

實(shí)施程序：目標(biāo)成本制定、分解、實(shí)現(xiàn)和優(yōu)化

分析：目標(biāo)成本控制與產(chǎn)品設(shè)計(jì)

案例分析：豐田公司目標(biāo)成本管理

課程要點(diǎn)總結(jié)，現(xiàn)場答疑解惑