課程收獲：

①討論出訂單作業總周期及各作業段周期；

②計算出各產線適時生產負荷，并對生產資源進行優化調配；

③設計出適合本公司的主生產計劃與生產作業計劃格式及相關表單；

④規劃出處理插單，延誤——等異常狀況的處理對策預案，建立產供銷協調的機制；

⑤明確PMC系統的組織架構，人員編制，崗位職責及KPI；

⑥嘗試從常備料和非常備料的角度，分別從時間和空間的角度管控庫存；

⑦熟練運用定量法，定期法，ABC法等簡單實用的物控手法。

課程特色

    課堂講解與現場實戰相結合，善于針對企業自身實際特點，展開現場教育；要求高，能使學員達到即學即用的目的；深知企業人工作之需求，結合其教學功底，使其培訓課程內容深入淺出；善于運用互動的授課方式，幽默的語言，提高學員的積極性，結合案例營造課堂的參與性，受到學員與企業的一致好評。

授課方法

    理論講授，數據分析，圖片分享，工具介紹，工具演練，分組討論，結果發布，講師點評，課后作業，內容考試與標準答案，改善計劃

課程輸出成果:

《業務出貨計劃表》——原創

《主生產計劃表》——原創

《訂單作業周期表》——原創

《采購作業周期表》——原創

《生產作業周期》——原創

《訂單匯總表》——原創

《設備生產工時匯總表》——原創

《訂單需求工時分析表》——原創

《訂單需求工時與設備生產工時分析對照表》——原創

《人力負荷分析表》——原創

《設備每小時標準產能表》——原創

《流水線每小時標準產能表》——原創

《獨立工站每小時標準產能表》——原創

《生產作業計劃——流水線車間》——原創

《生產作業計劃——設備車間》——原創

《設備標準產能表》——原創

《流水線標準產能表》——原創

《生產達成率月(周)報表》——原創

《產供銷協調會會議資料全套》——原創

《采購下單/送貨安排規劃表全套》——原創

啟迪篇：不能準時交貨是哪個部門的錯（情景切入）

一：業務的觀點是——

二：生產的觀點是——

三：計劃這個崗位該歸誰管？

四：生產現場為什么這么亂？

⑴成品該出的沒有做出來，不該出的做了一堆

⑵半成品很多，組包車間卻無法開線

⑶物料很多，前制程車間卻無法開工

⑷車間不像車間，倉庫不像倉庫

五：設計閉環的交貨責任鏈條！不能總責怪某一部門

六：多品種少批量下的策略組合

⑴   產線組合：訂單有大中小，產品有難中易，產線有長中短（實踐案例）

⑵   快速切換養成：快速換模，快速換線，快速換模（實踐案例）

⑶   備料方式選擇：領料制，送料制，配送制（實踐案例）

⑷   生產方式變遷：大批量，小批量，單件流，單件流/混流（實踐案例）

⑸   計劃方式進化：大批量訂單(福特制)，多品種小批量訂單（豐田制）（實踐案例）

①   福特式大批量生產方式介紹

②   福特制生產計劃方式介紹（排隊計劃）

③   豐田式單件流/混流生產方式介紹

④   豐田制精益生產計劃介紹（N+3及每日適應作業計劃）

第一講： 計劃的本質——計劃不是一張紙，更不是一張廢紙!（重要論點）

1.     計劃不是什么?計劃是什么?——計劃是一個體系，一個組織體系，運作體系，和表單體系組成的管理體系

2.     加強組織體系建設!——而不是一談計劃就想到計劃表

3.     PMC部門職能的變遷——PC是計劃，MC是物控，PC+MC=PMC

⑴小型公司：PMC=計劃+物控+采購+倉儲

⑵中型公司：PMC=計劃+物控+倉儲

⑶大型公司：PMC=計劃+物控

4.  PMC部門的四大員建設——給到應有的責任，并賦予相應的權力！

⑴計劃員：肩負準時交貨的責任，擁有編制生產計劃，并掌控生產計劃達成率的權力

⑵物控員：肩負庫存控制的責任，擁有物料申購，買什么?買多少?什么時候進料的權力

⑶采購員，肩負降低物料成本，保證準時到料的責任，擁有與供應商協調的權力

⑷倉儲員：肩負賬物相符的責任，擁有物料保管的權力

⑸這些崗位您公司都有嗎?誰肩負控制庫存的責任?為什么不能是其他崗位肩負這個責任？

5.     計劃是解決什么問題的——計劃的本質是解決供需平衡!

6.     計劃的目的是什么？——交期=？+？！

7.     供需不平衡的三個層面——業務，生產，采購的不平衡；發料，制造，入庫的不平衡；前段，中段，后段生產的不平衡！——誰來解決這三個不平衡？

8.     面對不平衡，我們的對策是——供需平衡時？供不應求時？供過于求時？

⑴提高生產效率——從50%到90%

⑵每天上班時數——從8小時到10小時

⑶每月上班天數——從23天到26天

⑷什么時候增加人手——每月24天，每天8小時時

⑸什么時候外發——每月26天，每天10小時時

8.     規劃好排班——單班？兩班倒？三班倒？四班三運轉？

9.     計劃外部環境與內部環境的復雜性——三國演義天天上演

⑴外部三國演義——正確處理客戶，工廠，供應商之間的關系

⑵內部三國演義——正確處理業務，制造，采購之間的關系

⑶計劃的立足點——只有著眼于規則的建立，計劃才能主導局面

⑷杜絕善意的謊言——信息的完整，準確，及時，是計劃工作的根本

⑸不要因為品質而影響交期——品質部門要確保來料，制程和成品檢驗標準的一致性，不怕嚴，就怕不一致

⑹正確的處理變更——不能不變更，不能亂變更？

• 訂單取消和變更的原則是什么——同步取消，同步變更，三方聯合，系統作戰

• 訂單取消與變更的重要注意事項——總結變更損失，追討變更損失

第二講：計劃的構成——管控從接單到出貨，從投料到入庫的全過程（核心模塊）

1.     計劃體系包含哪三段計劃——業務出貨計劃，生產制造計劃，采購進料計劃

⑴每月制訂業務出貨計劃，每周修訂業務出貨計劃，確保下單的穩定均衡

①月度平衡

②周平衡

③日平衡

④平衡時準時交貨的基礎，把波動控制在正負20%

⑵為什么需要采購進料計劃——業務交貨計劃是生產計劃的龍頭，采購進料計劃是生產計劃的保證

2.     生產計劃中四個層面的計劃都具有各自的功能——訂單負荷分析，主生產計劃生產作業計劃，生產日計劃

⑴訂單負荷分析——根據產品、工序的標準工時，評估未來各設備，人員之工作負荷，提前做出應對

⑵主生產計劃——根據訂單作業周期，采購周期，生產作業周期。制訂主生產計劃，管控好每段的起始點，確保時間達成

⑶生產作業計劃——根據各產品，工序的標準產能，制訂每臺機，每條線，每小時做多少？每個班次做多少？每天做多少？確保產量達成

⑷生產日計劃——不一定以表格的方式存在，也可以以看板的形式，也可以以日

3.     報表的形式存在，主要解決干部與員工之間，生產車間與職能部門之間的工作配合

4.     生產計劃的目的——準時交貨，交期=周期+負荷

⑴周期劃分演練——看清條件，才能理解要求！

⑵不能延誤，不能提前，足夠周期，串聯關系——案例演練，你做對了嗎？

⑶做完之后有什么感想——實際生產計劃運作中還有哪些變數？

⑷周期在主生產計劃中的運用——主生產計劃的案例（講解用案例）！

①要想實施主生產計劃必須建立三個周期規則；

②訂單作業周期（案例格式）——課后作業

③物料采購周期（案例格式）——課后作業

④生產作業周期（案例格式）——課后作業

⑤如何設計本公司的主生產計劃（案例格式）——課后作業

5.     生產負荷在訂單負荷分析中的運用——沒有計算，就只有遺憾！

⑴如何計算人力需求——生產數量與需求人數！（互動案例與答案）

⑵如何計算設備需求——生產數量與需求設備數！（互動案例與答案）

⑶如何合并設備需求計算——設備負荷計算四步曲：

①如何進行訂單匯總？（講解案例）

②如何計算設備供應工時？（講解案例）

③如何計算訂單需求工時？（講解案例）

④如何對比需求工時與供應工時？（講解案例）

⑤如何合并計算所需設備臺數?(講解案例)

⑥如何合并計算所需人數（講解案例）

⑦如何利用老師講解的案例在本公司導入訂單負荷分析（課后作業）

⑧主生產計劃/訂單負荷分析的功能——工廠運營管理的計算基礎

6.     生產作業計劃的兩個關鍵要點——標準產能與最小作業單元

⑴每臺設備是一個最小生產單元

⑵每條流水線是一個最小生產單元

⑶每個獨立工站也是一個最小生產單元

⑷生產作業計劃要覆蓋到每一個最小生產單元

7.     生產作業計劃的功能是非常強大的：

⑴排定各訂單款式的上線順序

⑵指定各最小計劃單元在每天/每小時的生產任務

⑶指導供應商/倉庫部門適時配送物料

⑷指導設備/模治具/品管/PIE部門做好生產準備與現場服務

⑸生產作業計劃的演練（講解案例）

①以設備為主的生產作業計劃（演練案例）

②以流水線為主的生產作業計劃（演練案例）

③以獨立工站為主的生產作業計劃（演練案例）

④根據講解的生產作業計劃的格式完成本公司的生產作業計劃(課后作業)

8.     生產計劃達成率的兩重含義!

⑴標準周期——主生產計劃——時間達成——ERP完成

⑵標準產能——生產作業計劃——產量達成——EXCEL完成

⑶標準工時——訂單負荷分析——產銷平衡預算——ERP完成

⑷生產計劃達成率報表的導入（講解案例）

9.     是否還需要日計劃——需要日計劃的四個理由!

⑴每日需要生產的款式太多，換線換模頻繁

⑵公共資源非常稀缺（機修，電工，換模工，PIE），需要頻繁調度

⑶交貨周期特別短（1-2天），需要把管控時間刻度精確到每小時

⑷換線換模的最低間隔周期，否則需要從計劃和設備上進行改造

• 換線的最低周期是四個小時，否則沒有效率

• 換模的最低時間是八個小時，否則沒有效率

第三講：計劃的協調——把變化納入計劃之中（重要方法）

1.     生產進度掌控是生產計劃協調的基礎，掌握生產計劃的四種方式：

⑴紙質報表

⑵電腦下班組

⑶條碼掃描

⑷RFID——2萬計件作業員工廠RFID的導入與運用（講解案例）

2.     需要掌握的不僅僅是生產進度——供應商，外發加工商，前道工序進度也是需要掌控的重點

3.     建立與生產進度強相關的管理指標——準時交貨率，生產計劃達成率，準時到料率，設備完好率——如何對生產計劃進行系統協調（場景切入）

⑴業務發言——質疑計劃部準時交貨狀況

⑵計劃發言——質疑生產部生產計劃達成狀況

⑶生產發言——質疑采購部準時進料狀況

⑷采購發言——彌補進料延誤，質疑工程部打樣及技術資料制作延誤狀況

⑸工程發言——質疑業務部與客戶溝通不及時狀況，形成管理閉環

⑹生產協調會決議事項——開會必須有決議，決議必須被執行

4.     生產計劃運作的四個原則——優先原則，倒推原則，專人負責原則，檢查原則

⑴所謂優先原則——交期優先，客戶優先，料齊優先

⑵所謂倒推原則——上線倒推，生產準備倒推，進料備料倒推

⑶所謂專人負責原則——倒推的進度，順追的進度，自上而下的計劃，自下而上的進度，發出計劃，只是計劃工作的開始

⑷所謂檢查原則——計劃，監控，總結，檢查原則三部曲

5.     生產計劃成功的實質——全局考慮，嚴密邏輯，細致推演，堅決執行

第四講：物控的控制篇——兵馬未動，糧草先行（核心模塊）

1.     物控的定義——物控是什么？做什么？怎么做

⑴物控的概念

⑵為什么需要職能獨立的物控

⑶物控的基本職能是什么?

2.     物控怎么做——怎么算料，怎么申購，怎么控制？

⑴怎么算料——需求數量=訂單數量XBOM數量（計算案例）

⑵計算還需考慮的四種狀態請購數量=需求-庫存+預扣-在途-未交（計算案例）

⑶ERP運作的基本邏輯告訴我們——物控和倉儲很重要

⑷考量兩個重要參數——最低采購量與合并計算周期

⑸如何利用損耗率管控關鍵節點——收料/記賬/付款/發料/退料/補料/核算

⑹物控怎么掌控發料？(互動案例)

①領料還是送料

②打單還是開單？

③多久送一次，一次送多少？

④如何做到物流與信息流高度同步？

⑤如何構建生產，物流與品質的最佳配合？

3.     怎么控制呆滯與庫存

⑴如何定義呆滯？——原料/物料/成品的定義有什么不同

⑵如何消化呆滯？——業務手段/研發手段/生產手段

⑶如何定義庫存？——周轉率/周轉天數/周轉次數/呆滯品比率

①庫存的定義

②庫存的計算案例（計算案例）

③庫存的管控主題與運行機制

4.     如何管控下單，送貨，收貨

⑴ 大宗原物料怎么做（應用案例）

⑵貴重零配件怎么做（應用案例）

⑶低單價，大體積的怎么做（應用案例）

⑷低單價，小體積的怎么做（應用案例）

⑸采購周期過長的怎么做（應用案例）

⑹送貨頻繁，物流成本高的怎么做？（應用案例）

5.     如何做好退料和補料

6.     如何做到賬務相符——盤點與賬物相符是物料管理的基本功！

⑴ 盤點的頻率/周期/主導/協助

⑵ 盤點過程中的第三方審查

⑶ 盤點數據的允差設計

⑷ 盤點結果的分析與對策

7.     物控的幾個相關手段

⑴定價權的管控

⑵管控要有組合拳

①年度供貨協議

②高層互訪與直接見面

③漲價與降價的目標與機制

④利益綁架是最好的方法

⑶供需雙方合作的三個基礎

①按時付款

②穩定的訂單

③有利可圖

⑷物料成本管控的5R原理

⑹   物料管控的兩個大類——常備料與非常備料

第五講：計劃于物控的總結——抓住關鍵才能事半功倍!

1.     抓住7個關鍵；

⑴ 下單

⑵開生產單

⑶下采購單

⑷材料入庫

⑸領料

⑹成品入庫

⑺成品出庫

2.     如何在公司樹立計劃的權威

3.     如何掌控好采購的三個要點（買哪一家？什么價格？什么時候下單與進料）

4.     如何打造供應鏈生態——要么整合別人，要么被被人所整合

⑴打造供應鏈生態圈的好處

⑵打造供應鏈生態圈的案例（應用案例）

5.     買方/賣方市場與絕對/相對程度模型分析

⑴四類市場的模型分析（應用模型）

⑵四類市場的不同采購策略（應用案例）

6.     計劃居于管理五大職能之首——法約爾而是說

7.     計劃的先驅——甘特及其甘特表對計劃的影響

8.     計劃的要素與分解——時間分解/空間分解/資源調配

9.     生產方式對計劃方式的影響——福特與豐田（兩種不同的生產方式與計劃方式）

10.  中國傳統文化與現代企業管理的神交