• 認清在企業中我是誰？我要做什么？我要怎么做？以提升自己的影響力

• 學會系統地培養下屬的思路與方法，以提升自己的4D領導力

• 掌握高情商和非暴力的溝通技巧，讓別人聽得進去，聽得樂意，聽得合理

• 運用結構化的思維來解決工作中的問題點，突破工作中的瓶頸，補強能力的短板

• 鑄造基于目標引領和結果導向的執行力系統，以提升團隊的凝聚力

• 引導管理者正確的思維方向和梳理合適的工作方法，從做事走向研究如何做事

第一堂：華麗轉身——管理者的角色定位

知己知彼：認清自己

1.      自我畫像：我是誰？

2.      角色定位：三承三啟

3.      管理的三大法寶：德 法 術

4.      心態管理：改變&適應&走人？

5.      走出盆地：角色的五大誤區

6.      立場堅定：不同的事情如何站不同的立場

7.      管理職責：現場管理者的六大職責（案例）

8.      角色轉換：從技術能手走向管理高手

9.      時間管理：如何不被突發事件束縛手腳

10.   聚焦目標：如何瞄準企業主管及下屬的關注點

經典案例1：管理者還是執行者？

經典案例2：如何做企業的好員工？

經典案例3：如何做主管的好下屬？

經典案例4：如何做員工的好領導？

實操演練：管理者日工作管理內容練習

t  本章節輸出工具：《管理者月、周、日工作內容表》《每天工作順序表》《工作輕重緩急表》

第二堂：把權力升華為魅力——管理者的情境領導力(4D領導力)

第一講：走近未來領導力　

1.      個人英雄主VS團隊凝聚者

2.      管理者VS領導者

3.      領導力VS影響力

第二講：四種領導風格特點的剖析

1.      告知型領導風格特點

2.      推銷型領導風格特點

3.      參與型領導風格特點

4.      授權型領導風格特點

經典案例分享1：測試一下你是哪一種領導風格

第三講：員工狀態的評價標準和機制

1.      什么是工作準備度？

2.      管理者為什么必須掌握員工的準備度狀態？

3.      如何判斷員工的能力？

4.      如何判斷員工的意愿？

5.      能力和意愿之間是怎樣相互影響的？

6.      下屬工作準備度的四種狀態：

（1）沒能力沒意愿下屬的特征

（2）沒能力有意愿下屬的特征

（3）有能力沒意愿下屬的特征

（4）有能力有意愿下屬的特征

經典案例: 情境模擬讓你的下屬對號入座

第四講：情境領導力模型

1.      D1階段－能力不足，但意愿很強

2.      D2階段－能力平平，且意愿很低

3.      D3階段－能力強或中等，但意愿不定

4.      D4階段－能力強，且意愿很強

經典案例: 情境模擬工作實際問題

第五講：診斷——情境領導力的第一項目技能 

1.      授權－授權的基本特點：優勢和劣勢

2.      顧問－顧問的基本特點：優勢和劣勢

3.      教練－教練的基本特點：優勢和劣勢

4.      指揮－指揮的基本特點：優勢和劣勢

經典案例: 實際工作情景模擬

第六講：靈活性匹配——情境領導力的第二項目技能 

1.      什么是領導風格與員工能力和意愿的匹配

2.      評估從事該工作的下屬所擁有的準備度

3.      確定需要執行的職責、任務或活動

4.      評估你的領導風格：主要領導風格與次要領導風格

5.      確定你的領導風格適應度

6.      分析你的領導風格應變性

7.      更高的職位意味著更大的責任
經典案例: 實際工作情景模擬

第七講：造物先造人——做教練型領導

1.      教練使命：因為成就他人而成功

2.      注意事項：因人而異，因材施教

3.      日常教導：教導中的“三忌”與“三問”

4.      教導要領：四階段法和七步成章法

5.      態度引導：后果導向法及核心利益法

6.      教導下屬：離場管理的7個步驟

經典案例1：對于多次教導都無效的員工如何處理

經典案例2：打消員工學習不安的要領，

經典案例3：經驗萃取式的工作分解表

情景模擬：結合實際工作利用經驗萃取表來萃取經驗

t  本章節輸出工具：《部屬情況表》《部屬培育計劃表》《部屬能力測評表》《訓練預定》《工作分析表》《教導成果評估表》《任務布達表》《Q12提問表》

第三堂：EQ為王——高情商的溝通藝術   

第一講：說對話辦對事 - 溝通無障礙、執行有保障

1.      溝通目的：鼓舞他人的行動

2.      溝通步驟：解碼、編碼、反饋

3.      溝通底線：說對方想聽的，聽對方想說的

4.      溝通策略一：與對方頻道同步（同理心）

5.      溝通策略二：如果…更好…

6.      溝通策略三：銷售你的建議（FAB）

經典案例：PMP情景模擬&PRM情景分析

第二講：溝通的四項基本原則

一、有效表達的六脈神劍：

1.      言之有膽：突破溝通心理障礙的兩要素

2.      言之有聲：聲音有力量，說話才會有份量

3.      言之有料：扎根方為正道

4.      言之有法：水到渠成，滴水不漏

5.      言之有形：身形并茂的演繹

6.      言之有神：遠看有形，近看有神

7.      言之有理：表達的三大過濾系統

經典演練： 一分鐘出口成章的表達

二、深度傾聽：

1.      傾聽：同理心的傾聽法

2.      區分：刺激點的梳理

3.      發問：有理，有利，有節的發問技巧

4.      回應：引導情緒回歸事實本質

經典演練： 以下屬抱怨為例做深度傾聽工具分析

三、積極反饋BIA：

1.      B具體行為：同理心的傾聽法

2.      I產生效應：刺激點的梳理

3.      A高度認可：心存感激和客觀評價

經典演練：以工作實際來進行積極反饋工具分析

四、有效的發問技巧：

1.      開放式發問技巧

2.      封閉式的發問技巧

3.      選擇式的發問技巧

4.      直接式發問技巧

5.      間接式發問技巧

6.      行進式發問技巧

7.      促進式發問技巧

8.      介紹式發問技巧

9.      陌生式發問技巧

經典演練：以工作實際來進行開放式和封閉式的發問對比

第三講：溝通的六大步驟

1.      步驟一：事前準備

2.      步驟二：確認需求

3.      步驟三：闡述觀點

4.      步驟四：處理異議

5.      步驟五：達成協議

6.      步驟六：共同實施

7.      案例：問題討論

第四講：從心理學的角度分析肢體語言

1.      肢體語言在溝通中的重要性

2.      第一印象取決于決定性的7秒鐘

3.      肢體語言的分類

4.      如何有效運用肢體語言

5.      頭部肢體動作與內心真實想法對照講解

6.      手勢與內心真實想法對照講解

7.      腿腳與內心真實想法對照講解

8.      表情語氣與內心真實想法對照講解

9.      現場演練：各類肢體行為的內心想法對照

第五講：如何與下屬溝通

1.      下屬心理分析與每次溝通的目的確立

2.      如何與下屬建立行之有效的溝通機制

3.      面對不同性格的下屬要對癥下藥

4.      如何利用5W2H與下屬布達任務

5.      表揚五批評下屬的藝術 三明治與BID

6.      表揚下屬的四項基本原則和部屬面談的五步法

經典演練1：表揚下屬三明治的運用

經典演練2：批評下屬BID的運用

經典演練3：如何面對面輔導下屬

視頻觀看：皮格馬利翁效應在員工管理中的運用

第六講：如何與部門溝通

1.      溝通的基礎：尊重與平等

2.      溝通的前提：求同存異

3.      溝通的心態：弱者思維

4.      溝通的要點：五大原則

5.      溝通的要法：三大要點

經典演練：：化干戈為宇博溝通？

經典演練：：如何說服其它部門達成協作

第七講：如何與上級溝通

1.      與上級溝通的五項準備

2.      與上級溝通的四個要領

3.      贏得上級信賴的五個技巧

4.      向上及進諫的五個方面

5.      挽救與上級矛盾的五原則

經典演練：如何說服上級

經典演練：當與上級意見不一致時如何溝通？

t  本章節輸出工具：《三明治分析表》《積極反饋表》《發展性反饋表》《深度提問表》《溝通情景分析表》

第四堂：管理者的思維——問題分析與解決

第一講：解決問題的思維　

1.      什么是問題？

2.      異常問題與改善問題

3.      正確面對問題的五種心態

4.      實際問題解決時的三個要點

5.      問題發生的三階段

6.      問題解決程序簡表

7.      解決問題的四個原則

第二講：解決問題的思路

1.      思維的枷鎖

2.      跳出從眾定勢與經驗定勢

3.      不同的枷鎖不同的鑰匙

4.      解決問題的誤區

5.      邏輯思維：A=B、B=C，A=C

6.      三現主義：到現場…看現物…了解現況

7.      解決問題思維與工具

1.      逆向思維法

2.      側向思維法

3.      發散思維法

4.      V型思維法

5.      頭腦風暴法

6.      德爾菲法

7.      六頂思考帽

第三講：解決問題的步驟

1.      問題定義－將異?，F象收集證據并設定目標

1)     定義問題的5W1H

2)     描述問題的串聯法

經典案例：拿一個公司內部的客訴或是質量問題進行標準化的定義

實操演練：對目前的工作或項目采用情景分析法對現狀進行梳理

2.      原因分析－發掘造成問題的原因并確認主要原因

1)     5個為什么

2)     魚骨圖法

3)     系統圖

4)     關聯圖

5)     對比法

經典案例：拿工作或是項目的實際問題用對比法來快速找到原因

3.      對策擬定－針對要因運用手法擬定重要對策并評估

1)     對策選擇的標準

2)     對策選擇的限制條件

3)     對策選擇的期望條件

4)     對策選擇的風險評估

5)     對策評估的機會評估

經典案例：結合上一章節的問題的根本原因采用決策分析法來選擇最適合的對策

4.      解決實施－運用行動計劃表落實行動進度

1)     PDCA循環

2)     網絡圖

3)     甘特圖

4)     對策分析法

經典案例：結合上一章節的對策或是項目實施計劃用計劃分析法來預防新產生的問題

經典案例：計劃分析法在質量項目管理中的運用

5.      效果確認－調查、統計以評估結果的有效性

6.      再發防止－針對問題根本原因制定明確的解決辦法

1)     將問題消弭于萌芽狀態是解決問題的最理想方式

2)     以標準化、模式化、防呆化思考方案

經典案例：預防&防錯&再防止發生這三者到底是什么關系？如何運用？

第四講：解決問題能力升級

1.      有效溝通－說對話辦對事

2.      注重執行－解決問題用結果說話

3.      擅長教導－發揮他人力量

4.      選對人員－合適的人做合適的事

5.      凝聚團隊－問題解決非個人的事

1)     信心：沒有解決不了的問題

2)     習慣：經?？紤]“如果有解決方案的話，那應該是什么”

3)     識別：分清現象和原因，明確相關方和責任體

4)     信息和數據是分析的基礎

第五堂：我的地盤我作主——工作改善

第一階段——工作分解

1.      工作改善的第一步，就是通過工作分解，將現行作業的實際狀況，正確地、完整地加以記錄，掌握與作業有關的所有事實

A、工作分解的目的是什么

2.      掌握完整正確的實際狀況

3.      發現改善的必要點

4.      將每一個細目，按順序毫無遺漏地加以調查

5.      細目是什么

6.      細目就是細小的事項。作業中的每個動作都可看作為一個細目

7.      以組件的制作與包裝為例，整套作業程序可以分解為以下細目

第二階段——就每一個細目作核檢

1.      對每一個細目進行六項自問(5W1H)

2.      為什么需要這樣做(WHY)？

3.      這樣做的目的是什么(WHAT)

4.      在什么地方進行最好（WHERE）？

5.      應該在什么時候做(WHEN)？

6.      什么人最適合去做(WHO)？

7.      要用什么方法做最好(HOW)？

第三階段——展開新方法

A、展開的順序

?   必須按照刪除、合并、重組、簡化的順序進行

B、合并的注意事項

?   這里所謂的合并，是指對于細目的必要合并，而并不是指物品的合并

C、簡化的四項原則

?   將材料、工具及設備安排在動作范圍內的最合適位置

?   利用重力的饋料（給料）裝置

?   要有效利用雙手

?   用兩手同時進行裝配等動作，使雙手的效率發揮到最大

?   盡量應用工?；蚱渌潭▕A具

?   動作改善四原則

D、展開新方法時的注意事項

?   展開新方法時，有必要借助下屬、同僚、上司及其他有關系的人的 意見來展開。

?   新方法必須仔細記錄在工作分解表或者提案表上，由此可以做到有完整的記錄。

E、提案表的寫法

?   首先，應闡述新方法的效果，如果可能，盡量以具體的數量或金額表示；

?   其次，將新方法的內容，清楚明白地列舉出來，以便于別人了解；

?   另外，有關協助者的姓名也應當記錄在表中，以承認其貢獻。

第四階段——實施新方法

1.      使上司了解新方法

2.      使下屬了解新方法

3.      照會負責安全、品質、生產以及成本等方面的部門，征得其同意

4.      將新方法付諸實施，一直用到下一次改善之前

5.      對別人的貢獻應予承認

t  本章節輸出工具：《五五分析法表》